Грех №4 или "Мотивационная близорукость"

Совсем недавно мы говорили о слабости руководителя, прикрывающегося человеколюбием и раздающего должности в компании по принципу кумовства, и попытались продемонстрировать, к чему ведет стремление сплести в один клубок деловые и родственные отношения. Однако и тех, кто набирает персонал по всем правилам, на основании результатов собеседований, тестов и сопоставления кандидатур по компетенциям, подстерегает немало опасностей.

Допустим, они найдены – профессионалы с необходимыми знаниями и опытом. Но найти мало, надо заинтересовать и удержать. Как правило, это не удается тем, кто грешит мотивационной близорукостью.

Нередко руководитель, будучи нацеленным на развитие компании, укрепление собственных лидерских позиций и увеличение доходов, наивно полагает, что этого должны хотеть и остальные сотрудники. Если же он обнаруживает, что ничего такого они не хотят, то начинает их «перевоспитывать» различными методами, в том числе упреками в стиле: «Неужели ты не хочешь стать начальником? Как же я могу приходить на работу в 8 утра и уходить в 11 вечера, а ты в 18.00 бежишь домой, как по фабричному звонку?». При этом руководитель зачастую просто стрижет всех под одну гребенку, а стоит за этим плохо скрываемое желание подменить личную мотивацию сотрудников своей собственной и таким образом заставить людей делать как можно больше для достижения ЕГО личных целей.

Конечно, гораздо проще подсовывать подчиненному свои амбиции, агитируя его «расти по карьерной лестнице», чем попытаться понять его истинные мотивы и выстроить с ним отношения, исходя из них. Но не стоит забывать, что любому человеку, для того, чтобы он эффективно работал, должно быть комфортно, в первую очередь – психологически. А что такое психологический комфорт? – это когда меня понимают и уважают мою личную свободу.

Вы можете быть сколь угодно жестким в требованиях соблюдать принципы компании и профессиональной этики, но вы не вправе требовать от подчиненных той же мотивации, что и у вас. Мотив является делом сугубо личным, и любая попытка навязать иную мотивацию воспринимается как непонимание и давление. В результате сотрудник ощущает дискомфорт, а руководитель не может влиять на его эффективность, так как обещанные поощрения не соответствуют реальным ожиданиям и потребностям подчиненного. Как вы думаете, если перед зайцем повесить вместо морковки кусок мяса, он будет прыгать?

Обычно у сотрудников мотивы принципиально иные, чем у руководителя. Большинству людей удобно работать в условиях, когда они выполняют лишь поставленные перед ними задачи и отвечают только за свой участок работы, а основная ответственность лежит на чужих плечах. Они не стремятся к лидерству и сдержаны в проявлении инициативы. При этом они могут быть талантливы, усердны и эффективны. Кто-то работает просто ради стабильного дохода, кому-то важно признание результатов своего труда и регулярная похвала, некоторые особенно ценят мелкие, но регулярные бонусы соцпакета, на других волшебным образом действует выражение «особого доверия» начальника и расширенный доступ к информации.

Не бывает универсального ключа ко всем замкам. Для того, чтобы найти к каждому индивидуальный подход, нужно самому уметь быть гибким, быть разным с разными людьми. Чтобы понимать мотивацию сотрудника, необходимо уметь ставить себя на его место, быть в курсе его личной ситуации и примерять на себя обстоятельства его жизни, его профессиональные и персональные особенности. Это компетенции психолога, которые в определенной степени необходимы каждому руководителю. При этом для того, чтобы их сформировать, необязательно получать диплом по психологической специальности, просто всегда необходимо помнить, что нематериальная мотивация сотрудников – это одна и составляющих успеха любого руководителя и любого бизнеса. Руководитель, пренебрегающий этим как минимум некомпетентен и близорук.

Будьте разными, не кормите лису морковью, а зайца медом, они это не оценят.